Shoots Wide Your Hassles
Shoots Wide Your Hassles è una attività che ha come scopo quello di evidenziare le aree di miglioramento affinchè il team raggiunga i propri obiettivi.
Una volta che il team ha fissato un obiettivo, la domanda più immediata è “Che cosa vi impedisce di raggiungerlo?”; spesso, sopratutto se è un team con poca esperienza, ne usciranno una serie di risposte disconnesse seguiti da lunghi silenzi.
Per dare una forma a questo brainstorming si chiede che per il prossimo incontro ogni membro elenchi su dei postIt 5 motivi che secondo lui gli impediscono di raggiungere l’obbiettivo (attenzione in questo caso si chiede i suoi impedimenti personali non quelli del team!).
All’incontro successivo, una volta collezionate queste risposte, si chiede un ulteriore confronto a piccoli gruppi per evidenziare ulteriori impedimenti (in questo caso di team).
A questo punto Shoots Wide Your Hassles segue un pò la forma di Known Issues: i postit verrano commentati all’intero gruppo e attaccati al muro, raggruppandoli in categorie.
Ora che i problemi sono stati messi in evidenza, si chiede ad ogni membro del gruppo di proporre delle soluzioni, scriverle su un postit di colore diverso da quello usato precedentemente ed attaccarlo sotto il problema in questione.
Infine si discute e si commenta il lavoro svolto per formalizzare dei piani di azione.
L’esercizio ha una doppia valenza: evidenziare le aree di miglioramento e proporre dei piani di azione da applicare nel breve tempo.
È fondamentale per la buona riuscita della retrospettive che la comunicazione non sia unidirezionale, esortando le persone a partecipare attivamente scrivendo loro stessi le proposte sui postit e organizzando da soli il muro dei postit, non limitandosi quindi al canale verbale e utilizzando nelle loro interazioni tutti i sistemi rappresantazionali (vista, udito, tatto..).
Da notare che non tutti gli impedimenti avranno una risposta e sopratutto ci saranno aree quasi totalmente scoperte (solitamente quelle che riguardano gli aspetti più legati ai rapporti e alle relazioni), nessuno problema: quelle saranno proprio le categorie sulle quali è necessario concentrarsi maggiormente negli incontri successivi.
Peer Endorsement Game
Il “Peer Endorsement Game” è una variante del classico “Peer Introduction Game” che può essere applicata come primo approccio per Team Building sia per gruppi appena formati che per team che lavorano insieme già da tempo e che hanno deciso di approcciarsi al mondo Agile.
Dopo un breve dialogo a coppie, persona raccomanderà agli altri il proprio compagno per entrare a far parte del team.
In dettaglio:
- Dividi il gruppo a coppie
- Chiedi alle coppie di avere una rapida conversazione in cui ogni membro racconterà all’altro quali sono i suoi punti forza. (2min)
- Le posizioni ora si invertono: la persona che prima aveva ascoltato racconterà quali sono i suoi punti di forza. (2min)
- Un persona alla volta raccomanderà il proprio compagno al resto del team. (1min a testa)
Vorrei raccomandarvi Vittorio perchè è un programmatore veramente competente, ha una esperienza quinquennale nel ruolo di…
Conoscevo già il “Peer Introduction Game” e lo avevo sperimentato con Pierluigi Pugliese all’interno del workshop “Servant? I’d rather be a host: it’s a much more interesting way of being a leader!“. L’attività in sè mi è sembrata molto efficace ed ho voluto replicarla alla prima occasione: la differenza nel mio caso era che il gruppo in cui mi trovavo per iniziare un nuovo percorso di coaching lavorava insieme già da tempo, per cui dovevo trovare un sistema affinchè non l’attività risultasse banale.
Ho quindi inventato il “Peer Endorsement Game” che potesse essere utilizzato anche per team già formati che lavoravano insieme già da tempo ma che comunque permettesse alle persone di divertirsi e di approfonodire la conoscenza dei propri compagni.
In effetti si ottiene fin da subito che le expertise più forti di ogni membro vengano immediatamente evidenziate o riscoperte, per cui il team può iniziare già ad avere una idea di come migliorare l’organizzazione del proprio lavoro per sfruttare al meglio queste caratteristiche.
Inoltre possiamo anche considerare che normalmente nella vita di tutti i giorni non siamo abituati a fare o a ricevere complimenti e questa attività, anche se la nostra parte razionale è consapevole che è un gioco, fa si che ogni persona comunque a livello neurologico si senta gratificata e accettata come membro del gruppo.
Lo spirito Toyota
Lo spirito Toyota è il libro con cui Taiichi Ohno descrive come nacque e introdusse il modello Lean in Toyota e come questa in pochi anni divenne leader nel mercato automobilistico. Fin dai primi passaggi fa capire come nonostante il progresso sia necessario tenere una mente pensante al centro della produzione se vogliamo prodotti di qualità e sempre al passo con le mutazioni del mercato.
Taiichi scrive nel suo libro: “L’idea base del sistema Toyota è raggiungere l’eliminazione totale degli sprechi. I due pilastri su cui si posa questa idea sono il just-in-time e l’autoattivazione della produzione”. Il just-in-time è il principio organizzativo in base al quale ogni fase lavorativa deve essere alimentata “nel preciso momento in cui ce n’è bisogno e solo nella quantità necessaria” con ciò rendendo superflua l’esistenza dei magazzini, eliminando lo stoccaggio. L’autonomazione o autoattivazione costituisce, di fatto, un nuovo modo di gestire le macchine e, soprattutto, un nuovo rapporto uomo-macchina: per quanto riguarda la prima, si ritiene importante che le macchine abbiano sistemi di controllo delle difettosità, più che l’eccessiva velocità, e che blocchino la produzione nell’istante stesso in cui una difettosità viene rilevata, conferendo alla macchina “un tocco di sensibilità umana”; per quanto concerne la seconda, si richiede una maggiore “responsabilizzazione degli operai” per ovviare a”due gravi problemi tipici della produzione di massa: […] non arrestare mai la catena di montaggio, neppure in presenza di errori di lavorazione evidenti […] e rinunciando, in questo modo, a eliminare le cause della difettosità” e di concedere ad un “macchinario predisposto per produrre una serie ampia di pezzi di moltiplicare all’infinito i difetti una volta che questi si siano prodotti, perché incapaci di bloccarli alla fonte”
Una storia snella
Per comprendere al meglio questa filosofia ho pensato che sia fondamentale conoscere le origini di Lean, della produzione snella su cui il movimento Agile ha creato i suoi fondamenti.
La storia che mi accingo a raccontare inizia in un industria tessile giapponese negli anni ’40. Questa azienda faceva capo ad un uomo che per produrre i suoi tessuti senza difetti aveva inventato un sistema che rilevasse i difetti e bloccasse il telaio automaticamente in attesa che un addetto alla macchine risolvesse il problema.
Il nome di questo illuminato era Kiichiro Toyota e una volta venduto il brevetto del suo dispositivo di controllo decise di affontare una nuova sfida buttandosi nella produzione di automobili e decidendo di diventarne il leader in 3 anni.
In quegli anni le industrie americane facevano da padrone in tutto il mondo e la catena di montaggio di Ford era considerata lo standard.
Molte industrie automobilistiche giapponesi comprarono le costose attrezzature e provarono ad imitare il modello statunitense rendendosi ben presto conto che c’erano delle enormi differenze e difficilmente adattabile.
Il Mercato giapponese era un mercato chiuso in cui facilmente l’offerta superava la domanda e solo chi era capace di adattarsi differenziando le linea di produzione e garantendo un prodotto di qualita’ poteva sopravvivere.
Inoltre il modello T di Ford prevedeva che ogni catena di montaggio fosse specializzata nella produzione di un singolo pezzo che poi era assemblato nella stazione successiva e si pensava che per abbattere i costi di progettazione le varie macchine dovessero lavorare sempre a pieno regime per immettere sul mercato quante più automobile possibili.
Questo richiedeva l’utilizzo di grandi magazzini per lo stoccaggio dei pezzi, grandi costi di gestione e difficolta’ nel differenziare la produzione finche’ l’invenduto non era smaltito.
Se la produzione statunitense poteva permettersi di seguire l’illusorio mito del “se si produce prima o poi si vende” in Giappone questo modello era inapplicabile dove il mercato era piu’ ristretto, le esportazione più complicate e lo spazio per i magazzini era minore e molto piu’ costoso.
Kiichiro comprese fin da subito che per essere competivo doveva avere una produzione variegata e di qualita’, abbassare i costi riducendo gli sprechi e produrre solo quello che riusciva a vendere. L’obbiettivo era molto ambizioso e solo un ingegnere proveniente dal settore tessile si distinze in modo particolare raggiungendo degli eccellenti risultati Taiichi Ohno. Questo piccolo ingegnere decise che per produrre solo quello che si vende aveva bisogno di invertire completamente la logica della catena di montaggio: gli ordini di produzione non partivano a monte dalla sede centrale bensi’ a valle dai concessionari che vendevano le automobili prendendo esempio dalla logica dei super Market che rimpiazzano i prodotti sugli scaffali man mano che i clienti li portano via.
Questo sistema si chiamava Kanban e consisteva in un ordine di produzione che partiva dall’ultima stazione e risaliva la catena come un salmone chiedendo solo quello di cui avevano bisogno dalla stazione precedente. Nacque cosi il Toyota Production System, noto anche come Lean Production (produzione snella) e basato su logiche gestionali quali la produzione “Pull” e “Just in time”.
In pochi anni la Toyota diventò presto leader e un caso inspiegabile per i suoi competitor, ma questo fu’ solo l’inizio….