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Il ruolo della struttura organizzativa per lo sviluppo dell’innovazione
Creare valore in un contesto altamente innovativo rappresenta un’ardua sfida per il management aziendale. La struttura organizzativa riveste un ruolo di fondamentale importanza.
La struttura organizzativa dell’impresa, nell’ottica delle dimensioni e dell’organizzazione interna riveste un ruolo primario nello sviluppo innovativo, in quanto essendo un elemento cardine e duraturo nella vita aziendale ogni decisione va ponderata tenendo conto dell’evoluzione futura.
I cambiamenti che l’impresa, a seguito di processi innovativi, si troverà ad affrontare si rifletteranno su ogni funzione aziendale, dunque, tanto più flessibile sarà l’organizzazione interna dell’azienda tanto più sarà agevole rispondere e adattarsi al cambiamento.
Nelle decisioni prese in merito alla struttura organizzativa si deve valutare anche l’ambiente esterno in cui l’impresa opera, i competitors presenti sul mercato e le preferenze della clientela, tutti questi elementi possono favorire o osteggiare un processo di innovazione e gli obiettivi che l’azienda si pone.
L’organizzazione interna, essendo un elemento strutturale, sarà presente nel lungo periodo nella vita dell’impresa e se creata in modo rigido l’investimento sarà irreversibile o modificabile ad alti costi.
Qual è l’organizzazione ottimale che un’azienda operante in un contesto innovativo può e deve assumere?
Tom Burns e G.M. Stalker, studiosi e sociologi, classificarono nel loro trattato ‘‘The management of innovation” i modelli organizzativi.
Ai due estremi troviamo il ”modello meccanico” e il ”modello organico”, il primo adatto ai contesti a basso tasso di innovazione mentre il secondo idoneo per i settori più complessi, competitivi e innovativi. Ovviamente, tra i due poli vi sono diversi livelli intermedi in cui l’azienda ha libertà di definire la propria struttura organizzativa.
Il modello meccanico, si presenta con una struttura alquanto rigida, può funzionare in un contesto stabile dove vigono procedure standardizzate e definite, e dove è presente una netta linea gerarchica dove i vertici si occupano del controllo e ai dipendenti è lasciato il mero ruolo esecutivo.
Che una struttura di questo tipo sia incompatibile con l’innovazione è palese, in quanto vengono meno gli elementi essenziali che rendono possibile il processo innovativo.
Non c’è infatti interazione collaborativa tra i vari livelli funzionali e i dipendenti vengono considerati come semplici esecutori, qualora avessero delle intuizioni e delle idee migliorative in merito ai processi aziendali e ai prodotti, la struttura organizzativa non prevede la loro collaborazione sotto questi aspetti. La comunicazione avviene dalla ”cima” al ”fondo” dell’organizzazione e il viceversa non riguarda l’ambito decisionale ma solo informativo.
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Un sistema organico, invece, è flessibile e di conseguenza più idoneo a essere utilizzato in contesti 
altamente innovativi, caratterizzati da un’elevata concorrenza e in continua evoluzione. In questo modello, sono i dipendenti che hanno potere e controllo decisionale piuttosto che i vertici aziendali, essendo i primi che tutti i giorni si scontrano quotidianamente con le problematiche aziendali e in un ambito caratterizzato dalla velocità di cambiamento riescono a reagire e a rispondere prontamente alle mutazioni del contesto in cui l’impresa opera.
A livello comunicativo, l’informazione si muove orizzontalmente permettendo la condivisione a tutti i livelli funzionali.
Ogni dipendente è capace di osservare il quadro completo aziendale e ciò permette una reazione immediata agli imprevisti che potrebbero presentarsi.
La rigidità delle procedure e degli schemi gerarchici del modello meccanico viene meno e l’organizzazione nel suo complesso diviene più agile.
Il (mancato) coraggio di innovare: il caso Kodak
La flessibilità organizzativa è al servizio dell’innovazione, il mercato non perdona le aziende che non fanno proprio questo dogma. E’ necessario avere il coraggio di innovare.
”… E debbasi considerare come non è cosa più difficile a trattare, né più dubbia a riuscire, né più pericolosa a maneggiare, che farsi capo ad introdurre nuovi ordini. Perché lo introduttore ha per nimici tutti quelli che delli ordini vecchi fanno bene, et ha tepidi defensori tutti quelli che delli ordini nuovi farebbono bene. La quale tepidezza nasce, parte per paura delli avversari, che hanno le leggi dal canto loro, parte dalla incredulità delli uomini; li quali non credano in verità le cose nuove, se non ne veggono nata una ferma esperienza. Donde nasce che qualunque volta quelli che sono nimici hanno occasione di assaltare, lo fanno partigianamente, e quelli altri defendano tepidamente; in modo che insieme con loro si periclita.” (N.Machiavelli)
Innovare fa paura. Stravolgere l’organizzazione esistente all’interno dell’azienda per lanciarsi in nuovi mercati è una sfida che non tutte le imprese si sentono di affrontare, purtroppo, però, per la vita delle aziende chiudere le porte in faccia all’innovazione significa fallimento. Solo l’innovazione, infatti, può garantire un vantaggio competitivo, duraturo nel tempo, e mantenere in vita profittabilmente l’azienda.
Per innovare è necessario avere coraggio, il coraggio che è mancato a Kodak è stato l’inizio della fine per il colosso dei rullini. I bambini 
degli anni ’80, ricorderanno il famoso ”ciribiribì kodak” dello spot televisivo che pubblicizzava i prodotti di punta, pellicole e carta fotografica, dell’azienda.
Kodak, un’azienda che da più di cent’anni lavorava nel mercato delle pellicole con un fatturato vertiginoso, era riuscita a rendere la fotografia alla portata di tutti, era entrata nelle case e nei cuori dei propri clienti permettendogli di immortalare i loro momenti più belli. Kodak fu travolta dall’evoluzione tecnologica dell’era digitale, i vertici aziendali non furono in grado di riconoscere la portata del fenomeno e quando un progettista del proprio team propose il prototipo di una macchina fotografica digitale l’idea venne bocciata. La risposta di Kodak fu: “Chi vorrà mai guardare le sue foto sullo schermo di una tv?”.
Un grosso errore che le è costato l’uscita dal mercato con l’avvio dell’amministrazione controllata nel 2012. Kodak, il colosso della pellicola, si è dimostrata sorda all’innovazione, non ha ascoltato le idee dei propri collaboratori e si è chiusa in una ostinazione che l’ha portata al fallimento. Kodak non ha capito che il suo business era fatto di persone e non di pellicole…avrebbe potuto continuare a vivere come azienda e fatturare se solo avesse intuito che avrebbe tranquillamente potuto continuare a catturare le emozioni delle persone anche senza l’ausilio di un prodotto ormai superato.
Come evitare di commettere gli errori che sono stati fatali a Kodak?
- L’organizzazione aziendale deve assecondare l’idea innovativa, anticipare il mercato quando possibile, e l’ingegnere che propose il prodotto a Kodak lo aveva fatto, era in netto anticipo rispetto alla concorrenza…
- Avere il coraggio di cambiare e combattere le opposizioni che puntualmente ci sono quando si cerca di innovare.
- Il Management non deve essere cieco e sordo alle proposte del team.
- L’organizzazione aziendale deve essere in grado di gestire la creatività e l’innovazione e di guardare a questo processo in merito a ritorni economici nel lungo periodo.
- Tenere sotto controllo la propria avversione al rischio, il noto detto recita ”chi non risica non rosica” …niente di più vero, sicuramente è necessario valutare il rischio e il costo-opportunità, senza rischiare però è impossibile innovare.