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Employee Engagement: cos’è e perché è importante per la tua azienda
La percezione che il dipendente ha del proprio ruolo all’interno del team, ottenuta attraverso la definizione di obiettivi chiari e il rilascio di feedback regolari e costruttivi, incrementa la fiducia e l’impegno che il collaboratore infonde nello svolgimento del proprio lavoro.
L’employee engagement misura il coinvolgimento del dipendente nell’espletare il proprio lavoro. L’interesse che il lavoratore ha per la propria mansione e per l’azienda incide in modo diretto sulla sua capacità di contribuire alla realizzazione degli obiettivi aziendali.
Il coinvolgimento del dipendente aumenta in relazione alla percezione del proprio ruolo all’interno dell’impresa. Un dipendente che si sente parte dell’azienda in modo completo e attivo, riuscendo a comprenderne in pieno gli obiettivi risulterà più motivato e, a parità di competenza nella mansione, più produttivo ed efficiente rispetto a un dipendente che si sente ”estraneo” alla mission aziendale. Oltre all’ambiente professionale in senso stretto, l’employee engagement è influenzato anche dal necessario equilibrio tra vita lavorativa e privata.
Riuscire a coinvolgere efficacemente i propri dipendenti migliora le loro performance il che si traduce in un beneficio
qualitativo ed economico per l’impresa. Se il dipendente è soddisfatto della propria vita professionale e si sente ”legato” all’impresa in cui lavora tendenzialmente non cerca alternative lavorative esterne e ciò permette di diminuire il turn over che, come ben sappiamo, se è elevato non è un buon indice per l’impresa.
Employee Engagement: solo riflessi positivi, anche non scontati
Attivare politiche di employee engagement ha un riflesso positivo anche su aspetti che a un primo sguardo non sembrano essere direttamente collegati, ad esempio: la customer satisfaction, la capacità di innovare e l’adattabilità ai cambiamenti, oltre a un tasso di assenteismo molto basso.
Il lavoratore che si sente parte dell’impresa tratta il consumatore come un ”proprio” cliente e cerca di soddisfarlo in pieno e prevenire le sue necessità. In un clima lavorativo sereno l’innovazione sarà accolta di buon grado in quanto non ci sarà il timore di uno stravolgimento lavorativo e il cambiamento avverrà senza contrasti.
Per riuscire a coinvolgere il dipendente è necessario lavorare sulla trasparenza aziendale, fornire obiettivi chiari e non utopici, incrementare la comunicazione all’interno dell’impresa facendo comprendere pienamente la mission aziendale.
L’impresa deve inoltre garantire l’uguaglianza nel trattamento economico relativo alla figura professionale senza attuare differenze di genere. L’assenza di disparità nelle retribuzioni sembra un concetto assodato, purtroppo, in realtà, esiste ancora in tante imprese. Inoltre è necessario creare opportunità di formazione e definire uno schema chiaro sugli step da seguire per gli avanzamenti di carriera.
L’impresa, infine, deve essere in grado di creare un dialogo con i propri dipendenti, ascoltarli e permettere il confronto costruttivo, deve riuscire a comprendere le esigenze dei propri collaboratori e, nei limiti del possibile, essere disponibile a dimostrare, a sua volta, una certa flessibilità, caratteristica che sempre viene richiesta al lavoratore.
Open Innovation: come rendere competitiva la tua impresa
L’innovazione digitale è fondamentale per sperimentare nuovi approcci e metodi operativi all’interno dell’azienda. In alcuni casi, per ottenere un vantaggio competitivo è importante che l’impresa apra le porte a contributi innovativi provenienti dall’esterno, ossia, alla cosiddetta open innovation.
L’open innovation rappresenta un modello innovativo da seguire per le imprese che vogliono accrescere il proprio valore ed essere competitive in mercati sempre più complessi e in continua evoluzione.
Per quanto valide possano essere le idee proposte dai collaboratori interni all’azienda, il personale interno rappresenta un insieme limitato. Per le imprese di nuova generazione è importante non precludersi la possibilità di attingere a competenze esterne.
In particolare, idee innovative e nuove tecnologie possono provenire da collaborazioni con startup innovative, studenti universitari e enti di ricerca, nonché da consulenti esterni di società di sviluppo software. Gli incubatori di impresa favoriscono la crescita aziendale sia attraverso concrete risorse innovative sia mediante la rete di contatti che si viene a creare.
L’open innovation produce molteplici effetti benefici sulle performance aziendali. Innanzitutto favorisce la riduzione dei costi e i tempi di attuazione legati all’avvio di progetti e processi innovativi.
Il mercato cambia velocemente e, spesso, a fronte di lunghi tempi per lo sviluppo innovativo l’effettivo utilizzo della tecnologia sviluppata risulta alquanto limitato dall’introduzione di nuovi strumenti tecnologici.
Grazie all’open innovation si possono sfruttare strumenti già in fase di sviluppo riducendo i costi e i tempi di realizzazione.
L’open innovation, inoltre, può rappresentare un nuovo settore in cui creare un business redditizio, nel quale l’impresa fa dell’intermediazione tra startup innovative e imprese tradizionali il proprio core business.
Ricorrere all’open innovation riduce notevolmente il rischio tecnologico e il rischio di mercato, entrambi presenti quando si sviluppa un’idea innovativa in un contesto complesso e mutevole come il mercato tecnologico attuale. I rischi sostenuti dall’impresa, in termini economici, saranno limitati all’investimento per acquisire o sfruttare le idee innovative e gli strumenti tecnologici sviluppati all’esterno.
Infine, tramite l’open innovation si avranno a disposizione tecnologie e innovazioni frutto di un’alta specializzazione, in diversi ambiti. Per ogni esigenza che l’impresa possa avvertire non ci sarà più bisogno di costituire un team interno apposito, formarlo e attendere il tempo di sviluppo del prodotto/processo quando quest’ultimo non attenga al core business aziendale. In sostanza, l’open innovation presenta gli stessi benefici che l’outsourcing apporta per i processi ”di contorno” all’attività caratteristica dell’impresa.
L’open innovation può essere attuata attraverso accordi tra aziende, mediante 
l’acquisizione di startup innovative, costituendo partnership con centri di ricerca e business incubator o università.
Uno dei sistemi più interessanti degli ultimi tempi sono i cosiddetti hackathon. Si tratta di vere e proprie gare di programmazione e innovazione, in cui le imprese chiedono a gruppi di programmatori e innovatori di sviluppare soluzioni innovative e programmi in un tempo molto breve che va da 24 ore a una settimana.
Change Management Process – L’articolato percorso verso il cambiamento
Un’organizzazione rigida delle funzioni aziendali si è rivelata essere spesso fallimentare. Operare un cambiamento, in molti casi, non è però una scelta, sono le circostanze ad imporlo. In altri contesti si tratta invece di un cambiamento programmato al fine di incoraggiare la crescita aziendale e il miglioramento. In entrambi i casi, sembra, però, che la scelta di cambiare non sia effettivamente una scelta libera, ma un passo obbligato per la sopravvivenza o il successo dell’impresa.
Sconvolgere un sistema collaudato di gestione e avventurarsi nelle acque agitate dell’innovazione non è di sicuro agevole. Bisogna progettare il processo di trasformazione tenendo conto che spesso cambiamenti rilevanti hanno un tempo di attuazione fisiologico, che avviene in maniera lenta e programmata.
Generalmente, quando il management propone dei cambiamenti in azienda, questi ultimi non vengono accolti con entusiasmo né dai vertici aziendali né dal personale. Il timore della proprietà è quello di dover trovare fondi per finanziare le innovazioni, che siano di processo, prodotto o organizzative. Per quanto riguarda il personale, i cambiamenti più temuti sono di tipo organizzativo o legati alle innovazioni tecnologiche.
Per alcuni collaboratori dover acquisire nuove conoscenze, ad esempio l’utilizzo di nuovi software, o ritrovarsi in nuove formazioni lavorative dovendo ricominciare da zero a lavorare sull’affiatamento del team sono motivi di rimostranze. Il management in questi casi dovrà essere in grado di dimostrare la validità che il processo di cambiamento apporterà in azienda, evidenziandone i benefici ma senza nascondere che il percorso di cambiamento non sarà immediato e richiederà impegno da parte di tutti i livelli aziendali.
Il Change management process
L’approccio alla gestione del processo di trasformazione, tendenzialmente, si 
sostanzia attraverso la pianificazione piuttosto che come reazione alla sfida che un cambiamento organizzativo rappresenta.
La gestione dei cambiamenti si è evoluta negli ultimi anni attraverso veri e propri modelli, al fine di ammorbidire l’impatto della modifica di processi e piani di gestione sulle organizzazioni.
I modelli di gestione dei cambiamenti sono stati sviluppati in base alla ricerca e alle esperienze maturate nei processi di gestione del cambiamento. La maggior parte di questi modelli permettono di sviluppare processi di trasformazione che possono essere applicati sia all’organizzazione aziendale sia alla crescita personale dell’individuo.
Affinché un modello di gestione del cambiamento sia efficace, deve avvalersi di idonei strumenti di supporto. Tali strumenti vengono sviluppati generalmente all’interno del team di gestione e dagli stakeholder coinvolti nel processo.
Generalmente è necessario sviluppare una roadmap del processo, riuscire a valutare l’avanzamento a fasi intermedie attraverso misurazioni ed analisi, prevedere percorsi di miglioramento futuro.
I benefici dell’apprendimento cooperativo all’interno del team
Il sapere in passato era detenuto da pochi e utilizzato per raggiungere posizioni di potere all’interno della comunità . Oggi, in ambito aziendale i membri del team hanno tutti delle conoscenze e competenze valide, spesso però, tra i vai membri si innescano dei meccanismi di chiusura che danneggiano l’impresa. La soluzione è un approccio cooperativo all’interno del proprio team.
Sin dalla prima infanzia ai bambini viene insegnato ad essere altruisti e a collaborare con gli altri, 
da adolescenti si continua a mettere in pratica l’insegnamento facendo squadra, ma poi si approda all’università dove fa capolino la competizione, la voglia di distinguersi e spiccare. La sindrome del primo della classe, in un contesto universitario dove non ci si confronta più con venti allievi ma con aule di trecento persone, comincia a mostrare i suoi effetti che si enfatizzano poi nei colloqui di gruppo e sul posto di lavoro.
Anche all’università, attraverso i progetti, e in alcuni particolari colloqui si invita lo studente/candidato ad approcciarsi in modo cooperativo con gli altri al fine di formarlo e prepararlo al mondo del lavoro e osservare il suo comportamento in gruppo. C’è chi riesce a lavorare bene apportando il proprio contributo e chi invece finge una collaborazione che in realtà boicotta attendendo il momento giusto per mettersi in mostra.
Lo stesso meccanismo tende a innescarsi in azienda. Quando i vertici premono troppo sulla competizione al fine di motivare i dipendenti finiscono con il favorire comportamenti opportunistici.
In realtà, spesso chi li attua difetta anche di competenza e teme per la propria posizione, altri invece pur essendo capaci e competenti temono che collaborare con gli altri non permetta di dare il giusto peso al contributo di ognuno e vi sia quindi impossibilità di vedersi riconosciuto il proprio valore.
Un caso che si verifica molto di frequente nelle imprese e che difficilmente viene segnalato in maniera ufficiale riguarda il rapporto tra tutor e stagista, se il tutor non si sente sufficientemente tutelato a livello contrattuale e nota nello stagista elevate competenze tenderà a boicottare il suo operato al fine limitare la sua affermazione temendo che l’allievo possa superare il maestro. Di conseguenza, l’azienda perde la possibilità di arricchire il proprio livello di competenze e ne vede minato il valore.
La conoscenza non è un bene che diminuisce il proprio valore se condiviso, in realtà dalla condivisione si ottiene esattamente l’opposto. Un approccio collaborativo e cooperativo all’interno del team permette di acquisire maggiori competenze direttamente sul campo e tra i vari membri che operano nel gruppo per il raggiungimento di un obiettivo aziendale comune.
La collaborazione è fondamentale per creare il clima giusto all’interno dell’impresa, lavorare insieme apportando il proprio contributo specifico conoscendo però l’intero processo rende ogni membro attore protagonista e responsabile permettendogli di avere una visione di insieme che porta a risultati migliori.
Non è sufficiente però la sola collaborazione, è necessario anche saper cooperare, a volte il caso richiede di operare in autonomia su alcuni processi volti a raggiungere fini comuni, non basta assolvere in modo competente il proprio ruolo se non si è capaci di integrare ogni apporto secondo il giusto incastro.
Collaborazione e cooperazione: la necessità per la tua azienda di far leva su entrambe
Spesso i termini collaborazione e cooperazione vengono usati impropriamente come sinonimi. In realtà, esistono delle differenze sostanziali ma entrambi i termini vanno ad identificare comportamenti del team vitali per lo sviluppo e la solidità dell’impresa.
La cooperazione implica il compimento di azioni coordinate volte al raggiungimento di un fine comune ma svolgendo autonomamente le singole attività, che come pezzi di un puzzle andranno a incastrarsi per raggiungere il risultato finale condiviso dai diversi membri. Si tratta di un insieme di processi e strategie che permettono al gruppo di lavorare insieme ma mantenendo la propria individualità professionale nettamente definita. La cooperazione è caratterizzata, generalmente, dalla presenza di un supervisore o coordinatore che tiene le fila del processo, coordina le risorse e ne risponde.
Caratteristiche della cooperazione
- Elevata interdipendenza tra i componenti e i diversi compiti
- Responsabilità di ogni singolo membro
- Co-decisione e coordinamento
La collaborazione si sostanzia nel lavorare insieme non sulla singola operazione o compito ma sull’intero lavoro e su ogni parte del processo volto a raggiungere l’obiettivo. Ogni membro segue tutte le fasi del processo e ne ha una visione di insieme. La collaborazione è l’elemento di partenza nell’avvio di un progetto, in quanto è presente già nel momento in cui si compiono le scelte e si scelgono gli indirizzi e le linee da seguire.
Per una collaborazione di successo
- L’accordo e il perseguimento di un obiettivo comune
- L’unione delle competenze individuali dei singoli membri a beneficio del team
- L’accettazione dei ruoli e l’assunzione di responsabilità di gruppo
Il Randstad Workmonitor, l’indagine realizzata nel terzo trimestre 2014 da Randstad, rileva che lo spirito collaborativo non è innato ma si sviluppa nella pratica, i datori di lavoro dovrebbero favorirlo anche attraverso adeguati strumenti che oggi la tecnologia permette, basti pensare ai casi in cui vi sono sedi aziendali distaccate, la possibilità di collaborare in tempo reale a distanza oggi è possibile e molto utile.
Le prestazioni di un team collaborativo sono migliori, pertanto incoraggiare la collaborazione anche attraverso meccanismi incentivanti che premiano il team nella sua interezza non può che migliorarne le performance a beneficio dell’intera azienda.
E’ bene cercare di lasciare sepolte nel passato le tecniche che incentivavano i dipendenti a una competizione individuale esagerata e cercare di incanalare i loro sforzi in attività che favoriscono la coesione del gruppo e del gioco di squadra.
Cooperare non è meno importante, all’interno di uno stesso progetto possono esservi fasi che vanno gestite in autonomia. Come in una catena di montaggio ogni azione è legata alla successiva, far parte di un team che crede nella collaborazione e cooperazione permette di superare le difficoltà incontrate dal singolo membro e di trovare insieme soluzioni appropriate. In questo modo è possibile ottimizzare i tempi ed essere più performanti.
L’importanza di un team cross-funzionale nelle strategie di prodotto e marketing
Quando le aree di un’azienda non comunicano tra di loro si rischia di incorrere in danni notevoli per l’impresa, che si riflettono anche sul cliente. L’effetto silos è assolutamente da evitare. La soluzione ottimale e creare un team cross-funzionale.
Una struttura organizzativa che relega i membri del proprio team in aree separate e indipendenti rischia di compromettere la comunicazione e la collaborazione tra le risorse dell’impresa.
Un’azienda è un sistema, e come tale, vive di diversi elementi che si combinano e si 
incastrano al fine di raggiungere gli obiettivi aziendali. Affinché il sistema possa funzionare bene, è necessario cooperare e favorire un’idonea comunicazione per il corretto passaggio delle informazioni.
Stoccare le competenze dei propri collaboratori in silos a sé stanti non permette l’evoluzione del proprio team e la nascita di sinergie che possono rendere l’impresa competitiva in mercati, oggi, sempre più complessi e all’avanguardia.
Per quanto una strategia di prodotto o di marketing possa essere ben strutturata, affinché la sua realizzazione possa risultare vincente, è necessario creare un gruppo di lavoro multifunzionale.
Che cos’è un team cross-funzionale?
Un team cross-funzionale è composto da persone che svolgono diverse funzioni all’interno dell’impresa, provengono infatti dalle diverse aree aziendali. Comporre un team multifunzione permette di unire competenze trasversali, riuscendo così a individuare in modo più efficiente la soluzione ad un problema oppure formulare proposte innovative in merito a sviluppi futuri dell’azienda.
Ogni componente del gruppo di lavoro, nella sua area abituale, avrà competenze specifiche che metterà a frutto nel team al fine di realizzare un progetto o sviluppare un prodotto. In questo modo si avranno a disposizione specialisti per ogni determinata funzione che collaborando insieme apporteranno valore aggiunto al gruppo.
Un’impresa può optare per diversi approcci alla metodologia del team cross-funzionale. Un primo approccio consiste nel ‘prendere in prestito’ dai diversi reparti i membri selezionati invitandoli a lavorare nel team multifunzione, una volta che i collaboratori hanno apportato il loro contributo ritorneranno a rivestire il loro ruolo nella propria area funzionale.
Un approccio alternativo consiste invece nel frazionare la giornata lavorativa in momenti prestabiliti e fissi. Ad esempio, la mattina il collaboratore si occuperà delle sue mansioni tradizionali e nel pomeriggio, al rientro dalla pausa pranzo, si dedicherà al progetto e al lavoro in team con i colleghi delle altre aree.
Sia nel primo che nel secondo caso, in pratica, è come se si venisse a creare un’ulteriore area funzionale, che riesce a fungere da cuscinetto e anello di congiunzione tra i diversi reparti, favorendo il flusso informativo e creando un legame diretto tra le aree che converge infine nel gruppo di lavoro.
Rompere la struttura ”a silos” e creare un team cross-funzionale permette una maggiore adattabilità ai cambiamenti del mercato e la conseguente risposta repentina di fronte a eventuali criticità sorte. All’interno di un team multifunzione si sviluppa coesione, basata sul rispetto reciproco, la collaborazione e il riconoscimento del contributo in specializzazione apportato da ognuno.
Struttura organizzativa: adeguarla al proprio business è fondamentale
La struttura organizzativa regge le fondamenta dell’impresa, è vitale che sia coerente con il proprio business.
Nell’ambito dell’organizzazione aziendale la struttura organizzativa viene considerata come qualcosa di assolutamente non passibile di modifiche e revisioni, di conseguenza, si tende a non metterla in discussione. In realtà, la struttura organizzativa nasce con l’impresa ed è pensata per durare nel tempo, ma… questo non implica che, qualora l’innovazione e l’evoluzione dell’impresa richieda degli interventi, questi non possano essere realizzati.
Ovviamente, se l’impresa ai suoi albori avesse optato per una struttura organizzativa flessibile i costi di conversione sarebbero stati meno incidenti sul bilancio aziendale.
Modificare una struttura organizzativa non è semplice, ci sono però modifiche e modifiche…
Pensiamo ad esempio ad una squadra di calcio, ad ogni partita lo schema di gioco può essere cambiato, adattandosi agli avversari da affrontare oppure in base al livello di forma dei calciatori, questi sono interventi possibili, ciò che non si può fare è smantellare la squadra e sostituirla con una nuova, i membri vanno ”allenati” e portati ad un livello tale da affrontare e, possibilmente, vincere il campionato.
Per un’impresa vale lo stesso discorso, in relazione ai competitors con cui deve confrontarsi o alle esigenze del proprio team, la struttura organizzativa deve ”flettersi” alle regole del mercato con la massima elasticità.
Si possono adottare diverse forme di struttura organizzativa, più o meno idonee per un’impresa, a seconda delle caratteristiche che la contraddistinguono.
Generalmente, quando si parla di struttura organizzativa si considerano tre tipologie principali:
- Struttura funzionale
- Struttura divisionale
- Struttura a matrice.
La prima è quella più comune, prevede la suddivisione dell’azienda in aree 
funzionali, nelle quali si svolgono attività omogenee, come ad esempio l’area amministrativa o l’area tecnica.
Questa suddivisione consente un altro grado di specializzazione all’interno delle aree, però, incide negativamente sul coordinamento complessivo, le aree tendono infatti ad operare come se fossero tante piccole aziende e non un ingranaggio di un meccanismo più grande, l’impresa.
Una struttura di questo tipo può funzionare in mercati omogenei, nei quali l’efficienza è un fattore molto rilevante per raggiungere un vantaggio competitivo.
Nella struttura divisionale, la ”ripartizione” interna avviene in relazione alle linee di prodotto, ad esempio, oppure in base ai mercati serviti.
L’azienda è frazionata in più divisioni che al loro interno assumono una struttura funzionale autonoma e lasciano alla direzione centrale solo alcune funzioni generali e condivise tra tutte le divisioni. Questo tipo di struttura incentiva le diverse divisioni a una sana competizione e ciò garantisce nel complesso 
performance migliori. Come per le aziende strutturate a in modo funzionale, è minato il coordinamento e la sinergia tra le divisioni.
La struttura a matrice è un punto di incontro tra la struttura funzionale e quella divisionale.
La struttura è di tipo orizzontale, vi sono product manager o project manager che seguono progetti e aree di business ”usufruendo” delle diverse funzioni aziendali. In questo modo si riesce a unire in un modello organizzativo i due vantaggi dei precedenti: specializzazione e incentivi interni per performance migliori.
Non esiste una formula magica che risolve ogni problema aziendale, non c’è una struttura organizzativa che è migliore delle altre, è sempre necessario analizzare i bisogni aziendali e trovare la soluzione più adatta alla propria impresa.
Il ruolo della struttura organizzativa per lo sviluppo dell’innovazione
Creare valore in un contesto altamente innovativo rappresenta un’ardua sfida per il management aziendale. La struttura organizzativa riveste un ruolo di fondamentale importanza.
La struttura organizzativa dell’impresa, nell’ottica delle dimensioni e dell’organizzazione interna riveste un ruolo primario nello sviluppo innovativo, in quanto essendo un elemento cardine e duraturo nella vita aziendale ogni decisione va ponderata tenendo conto dell’evoluzione futura.
I cambiamenti che l’impresa, a seguito di processi innovativi, si troverà ad affrontare si rifletteranno su ogni funzione aziendale, dunque, tanto più flessibile sarà l’organizzazione interna dell’azienda tanto più sarà agevole rispondere e adattarsi al cambiamento.
Nelle decisioni prese in merito alla struttura organizzativa si deve valutare anche l’ambiente esterno in cui l’impresa opera, i competitors presenti sul mercato e le preferenze della clientela, tutti questi elementi possono favorire o osteggiare un processo di innovazione e gli obiettivi che l’azienda si pone.
L’organizzazione interna, essendo un elemento strutturale, sarà presente nel lungo periodo nella vita dell’impresa e se creata in modo rigido l’investimento sarà irreversibile o modificabile ad alti costi.
Qual è l’organizzazione ottimale che un’azienda operante in un contesto innovativo può e deve assumere?
Tom Burns e G.M. Stalker, studiosi e sociologi, classificarono nel loro trattato ‘‘The management of innovation” i modelli organizzativi.
Ai due estremi troviamo il ”modello meccanico” e il ”modello organico”, il primo adatto ai contesti a basso tasso di innovazione mentre il secondo idoneo per i settori più complessi, competitivi e innovativi. Ovviamente, tra i due poli vi sono diversi livelli intermedi in cui l’azienda ha libertà di definire la propria struttura organizzativa.
Il modello meccanico, si presenta con una struttura alquanto rigida, può funzionare in un contesto stabile dove vigono procedure standardizzate e definite, e dove è presente una netta linea gerarchica dove i vertici si occupano del controllo e ai dipendenti è lasciato il mero ruolo esecutivo.
Che una struttura di questo tipo sia incompatibile con l’innovazione è palese, in quanto vengono meno gli elementi essenziali che rendono possibile il processo innovativo.
Non c’è infatti interazione collaborativa tra i vari livelli funzionali e i dipendenti vengono considerati come semplici esecutori, qualora avessero delle intuizioni e delle idee migliorative in merito ai processi aziendali e ai prodotti, la struttura organizzativa non prevede la loro collaborazione sotto questi aspetti. La comunicazione avviene dalla ”cima” al ”fondo” dell’organizzazione e il viceversa non riguarda l’ambito decisionale ma solo informativo.
SviluppoStrategico è una nuova metodologia per promuovere Innovazione
Un sistema organico, invece, è flessibile e di conseguenza più idoneo a essere utilizzato in contesti 
altamente innovativi, caratterizzati da un’elevata concorrenza e in continua evoluzione. In questo modello, sono i dipendenti che hanno potere e controllo decisionale piuttosto che i vertici aziendali, essendo i primi che tutti i giorni si scontrano quotidianamente con le problematiche aziendali e in un ambito caratterizzato dalla velocità di cambiamento riescono a reagire e a rispondere prontamente alle mutazioni del contesto in cui l’impresa opera.
A livello comunicativo, l’informazione si muove orizzontalmente permettendo la condivisione a tutti i livelli funzionali.
Ogni dipendente è capace di osservare il quadro completo aziendale e ciò permette una reazione immediata agli imprevisti che potrebbero presentarsi.
La rigidità delle procedure e degli schemi gerarchici del modello meccanico viene meno e l’organizzazione nel suo complesso diviene più agile.
Personas: cosa sono e perché sono importanti per il tuo business
Conoscere tutti i propri consumatori sarebbe l’ideale, ciò ovviamente non è possibile ma in nostro aiuto arrivano le ”personas” attraverso le quali possiamo dare un volto ai nostri clienti.
” Un buon marketer vede i consumatori come esseri umani completi, con tutte le sfaccettature proprie delle persone reali.”
(Jonah Sachs)
No, non c’è un errore nel titolo, non mi sono sbagliata, volevo scrivere esattamente quello che ho scritto, ”personas”, e non persona o persone…
Bene, allora se non ci sono errori e questo termine è scritto in modo corretto… cosa sono le personas?
Si tratta di ”personaggi” fittizi che vengono creati sulla base di dati, demografici e comportamentali, che ”impersonano” i tuoi clienti tipo. Per quanto siano immaginari rispecchiano molto la realtà in quanto vengono creati partendo da dati reali.
Lavorare con le personas è l’evoluzione naturale della nota targettizzazione del mercato, rispetto al passato, però, oggi disponiamo di una miriade di informazioni in più.
L’avvento dei social e della tecnologia ha fatto si che con la condivisione ogni giorno si crei un flusso 
di informazioni inimmaginabile che, opportunamente filtrato, serve su un piatto d’argento il profilo del consumatore tipo.
Basti pensare che anche chi non ha conoscenza alcuna di marketing e di segmentazione del mercato, dal profilo facebook di una qualsiasi persona, a meno che quest’ultima non abbia ”blindato” la propria pagina sotto l’aspetto della privacy, può sapere quali sono i suoi piatti preferiti, le mete di viaggio che ama, che musica ascolta e che genere di film va a guardare al cinema.
Se una persona qualunque riesce ad ottenere tutte queste informazioni, è facile intuire con quale precisione è possibile profilare un ipotetico consumatore tipo avvalendosi di appositi strumenti e tecniche.
Perché è importante definire le personas?
Grazie al metodo delle personas, ti sarà più facile comprendere i tuoi clienti, attuali o potenziali. A livello di progettazione dei prodotti o dei servizi che offri già o intendi offrire, riuscirai a predisporre un’offerta mirata a soddisfare le esigenze dei clienti e in alcuni casi, ad anticipare quelle che diverranno tendenze di successo in futuro.
Sotto l’aspetto della comunicazione, potrai creare contenuti personalizzati sulla base dei gusti, delle preferenze di acquisto e del carattere delle diverse tipologie di utenti. Creare le personas, a livello operativo, ti permetterà di:
- Definire al meglio il tuo piano marketing allocando le risorse in campagne mirate che ti garantiranno un maggior tasso di conversione;
- Riallocare e gestire in ottica funzionale le risorse umane componenti il tuo team;
- Individuare il linguaggio che le tue personas usano e utilizzarlo a tua volta per parlar loro in una lingua comune;
- Segmentare in modo accurato il tuo database dei contatti e avvalertene per l’email marketing;
- Progettare una linea editoriale mirata da seguire sul blog/sito aziendale.
Come creare delle personas?
Affinché l’impiego del metodo delle personas possa esserti davvero utile, il profilo dei clienti va sviluppato in modo accurato, sulla base di informazioni reali, attendibili e approfondite.
I dati che utilizzerai dovranno essere dati reali e aggiornati. L’impiego che ne farai dovrà rispettare i criteri dell’inferenza statistica ma non solo, dovrai essere capace di cogliere quelle sfumature che sfuggono alle regole dei grandi numeri.
Sì, ma come?
Nel prossimo articolo parleremo proprio delle tecniche e degli strumenti utilizzati per definire le personas…
Stay tuned!
Il ruolo del Systems Thinking nell’innovazione manageriale
Systems Thinking: per innovare la tua impresa comincia dal management
“Le attività umane sono sistemi ma noi ci concentriamo su istantanee di parti del sistema: poi ci domandiamo perché i nostri problemi non si risolvono mai.” (P. Senge)
La società nella quale viviamo è altamente complessa, in costante evoluzione e caratterizzata da una miriade di problematiche, alcune in parte prevedibili altre del tutto inattese. Affinché sia possibile agire efficacemente di fronte a qualsiasi scoglio è necessario estendere la propria percezione oltre il singolo elemento in una visione di insieme di situazioni interconnesse.
Il manager all’interno del sistema aziendale dispone di una quantità di informazioni massiva, in questo contesto riuscire a isolare quali di esse siano davvero rilevanti non è impresa da poco. Per quanto pragmatico e concreto possa essere il management aziendale risulta comunque un arduo compito.
Grazie al Systems Thinking è possibile, attraverso modelli e regole, comprendere le connessioni tra le singole 
componenti del sistema impresa e filtrare, a livello sistemico, le informazioni che non devono assolutamente sfuggire da quelle meno rilevanti. Alla base di tutto ciò vi è un complesso insieme di eventi, relazioni, rapporti causa – effetto che possono essere colti in modo corretto e secondo il giusto peso solo se si sviluppa una capacità di visione globale.
Fin dai primi anni di scuola ci viene insegnato a scomporre il problema complesso in sotto-problemi facilmente risolvibili, se in alcune situazioni questo approccio può anche funzionare in altre diventa alquanto limitante. Ragionare per algoritmi, scomporre per poi ricomporre, comporta la considerazione di ogni elemento come un’entità a sé stante, singolarmente e decontestualizzata. In questo modo si perde la visione di insieme e non si è in grado di valutare l’impatto che ogni singolo componente genera sul complesso sistema aziendale. E’ come se per un trapianto di un organo si valuti solo lo stato dell’organo stesso senza tener conto che dovrà essere impiantato in un corpo capace di accoglierlo e adattarsi all’elemento estraneo. Senza valutare lo stato di salute del paziente e stimare la reattività dell’intero organismo all’introduzione del nuovo elemento si rischia il rigetto e le relative conseguenze negative.
Il pensiero sistemico fa grande il manager
Per l’impresa funziona allo stesso modo, il pensiero sistemico è necessario al manager, così come a tutti coloro che sono chiamati di continuo a prendere decisioni, per poter approcciarsi alle problematiche in modo concreto e operativo cogliendo tutte le interconnessioni essenziali all’organizzazione aziendale.
Il Systems Thinking permette di estendere la propria visione dei problemi cogliendo le sfumature che sfuggono ad un approccio di tipo specialistico, consente inoltre di migliorare la comprensione di una problematica complessa attraverso la percezione delle cause che la generano.
In un’ottica operativa il pensiero sistemico è applicabile ad ogni funzione aziendale, è utile nella scelta di nuovi collaboratori, migliorare la comunicazione, valutare l’introduzione di un nuovo prodotto o lo sviluppo di un nuovo ramo di azienda.
Ciò che distingue un ”pensatore sistemico” da un analista è che quest’ultimo di fronte all’ingranaggio bloccato si focalizza sul problema, sull’effetto manifestato ossia ”l’ingranaggio è bloccato”. Il pensatore sistemico, oltre ad agire sull’effetto riesce a cogliere anche la causa contestualizzata. Il suo obiettivo non è solo rimuovere l’ostacolo ma è garantire un funzionamento ottimale del sistema, in modo che con gli incastri giusti l’ingranaggio torni a girare.