Categoria: Business coaching
Dividi e comanda o unisci e vinci? Divide et impera nemico dell’innovazione
Permetti alla tua azienda di lanciare segnali positivi all’esterno, coinvolgi i tuoi collaboratori nella gestione aziendale, valuta le loro idee in ottica innovazione
Dalle origini della storia dell’uomo, seminare zizzania è stata una tattica molto adoperata e vincente per ”dividere” i nemici, indebolirli, e riuscire così ad ottenere il comando. Se sul campo di battaglia, il divide et impera era una strategia che poteva funzionare la stessa cosa non si può dire per le imprese. I collaboratori in azienda non sono nemici ma giocatori di una stessa squadra con fini comuni, sono alleati necessari per raggiungere gli obiettivi aziendali.
La prima immagine che un’azienda da di sé è data, ad esempio, da come i dipendenti rispondono al telefono, da come accolgono i clienti all’ingresso, dalle relazioni tra management e subordinati e tra colleghi allo stesso livello. Per un cliente, un fornitore o un potenziale partner non è difficile leggere sul volto della forza lavoro dell’azienda se il clima è teso o, al contrario, rilassato e collaborativo. E’ facile percepire se il lavoratore svolge la sua funzione in modo apatico oppure con passione e interesse, ovviamente, nel primo caso l’azienda non fa una bella impressione e ispira anche poca fiducia.
Se capita poi, addirittura, di assistere a scene poco piacevoli, ad esempio confronti ”accesi” tra manager e collaboratori, l’immagine aziendale ne esce sconfitta. Pensiamo a quando capita di prendere un caffè al bar e sentire il titolare che tratta male il personale, quel bar, per quanto possa offrire un buon caffè, difficilmente ci vedrà ancora come suoi clienti.
Autorevoli sì, autoritari anche no
Manager e imprenditori, in quanto leader, devono liberarsi di schemi relazionali formali appresi e utilizzati per
consuetudine, divide et impera serve solo a ribadire il concetto del ”qui comando io”, inutile e, in parte, dannoso. Tali schemi focalizzano l’attenzione sull’autorità, in realtà un manager deve essere un mentore autorevole e non autoritario, puntare alla leadership, alla crescita e all’innovazione piuttosto che al mero controllo e al comando.
Il leader infatti deve essere una guida carismatica, un esempio per i propri collaboratori, accogliere idee ed essere giusto nel valutarle altrimenti se il clima è teso non ci si potrà mai evolvere. Il manager deve essere dotato oltre che di capacità professionali anche di intelligenza emotiva, deve saper parlare con la gente e non alla gente, captare segnali, idee e implementarle premiando chi le ha generate.
La strategia del divide et impera, all’insegna della repressione e della supremazia finisce col creare un clima di tensione. Il confronto non è costruttivo, infatti, l’obiettivo non è confrontarsi per realizzare la strategia migliore ma è semplicemente un gioco di ruoli, si mira a ”spuntarla”, a far prevalere la propria idea per una questione di orgoglio e non per la sua validità.
La competitività tra i membri non è salutare, è una lotta dove ognuno corre per se e non in un’ottica di sviluppo aziendale. Pertanto è auspicabile cercare, a partire dai vertici aziendali, di creare un clima in cui il confronto sia valido e funzionale agli interessi dell’intero sistema impresa e non del singolo collaboratore, ogni idea è importante e va valutata e se è valida va attuata. Solo così si può avviare un processo di innovazione, partendo dalle relazioni all’interno dell’organizzazione aziendale.
Il ruolo del Systems Thinking nell’innovazione manageriale
Systems Thinking: per innovare la tua impresa comincia dal management
“Le attività umane sono sistemi ma noi ci concentriamo su istantanee di parti del sistema: poi ci domandiamo perché i nostri problemi non si risolvono mai.” (P. Senge)
La società nella quale viviamo è altamente complessa, in costante evoluzione e caratterizzata da una miriade di problematiche, alcune in parte prevedibili altre del tutto inattese. Affinché sia possibile agire efficacemente di fronte a qualsiasi scoglio è necessario estendere la propria percezione oltre il singolo elemento in una visione di insieme di situazioni interconnesse.
Il manager all’interno del sistema aziendale dispone di una quantità di informazioni massiva, in questo contesto riuscire a isolare quali di esse siano davvero rilevanti non è impresa da poco. Per quanto pragmatico e concreto possa essere il management aziendale risulta comunque un arduo compito.
Grazie al Systems Thinking è possibile, attraverso modelli e regole, comprendere le connessioni tra le singole 
componenti del sistema impresa e filtrare, a livello sistemico, le informazioni che non devono assolutamente sfuggire da quelle meno rilevanti. Alla base di tutto ciò vi è un complesso insieme di eventi, relazioni, rapporti causa – effetto che possono essere colti in modo corretto e secondo il giusto peso solo se si sviluppa una capacità di visione globale.
Fin dai primi anni di scuola ci viene insegnato a scomporre il problema complesso in sotto-problemi facilmente risolvibili, se in alcune situazioni questo approccio può anche funzionare in altre diventa alquanto limitante. Ragionare per algoritmi, scomporre per poi ricomporre, comporta la considerazione di ogni elemento come un’entità a sé stante, singolarmente e decontestualizzata. In questo modo si perde la visione di insieme e non si è in grado di valutare l’impatto che ogni singolo componente genera sul complesso sistema aziendale. E’ come se per un trapianto di un organo si valuti solo lo stato dell’organo stesso senza tener conto che dovrà essere impiantato in un corpo capace di accoglierlo e adattarsi all’elemento estraneo. Senza valutare lo stato di salute del paziente e stimare la reattività dell’intero organismo all’introduzione del nuovo elemento si rischia il rigetto e le relative conseguenze negative.
Il pensiero sistemico fa grande il manager
Per l’impresa funziona allo stesso modo, il pensiero sistemico è necessario al manager, così come a tutti coloro che sono chiamati di continuo a prendere decisioni, per poter approcciarsi alle problematiche in modo concreto e operativo cogliendo tutte le interconnessioni essenziali all’organizzazione aziendale.
Il Systems Thinking permette di estendere la propria visione dei problemi cogliendo le sfumature che sfuggono ad un approccio di tipo specialistico, consente inoltre di migliorare la comprensione di una problematica complessa attraverso la percezione delle cause che la generano.
In un’ottica operativa il pensiero sistemico è applicabile ad ogni funzione aziendale, è utile nella scelta di nuovi collaboratori, migliorare la comunicazione, valutare l’introduzione di un nuovo prodotto o lo sviluppo di un nuovo ramo di azienda.
Ciò che distingue un ”pensatore sistemico” da un analista è che quest’ultimo di fronte all’ingranaggio bloccato si focalizza sul problema, sull’effetto manifestato ossia ”l’ingranaggio è bloccato”. Il pensatore sistemico, oltre ad agire sull’effetto riesce a cogliere anche la causa contestualizzata. Il suo obiettivo non è solo rimuovere l’ostacolo ma è garantire un funzionamento ottimale del sistema, in modo che con gli incastri giusti l’ingranaggio torni a girare.
Agile Coaching: imparare ad affrontare la complessità
Agile Coaching, un metodo che “apre” l’impresa ai cambiamenti. L’agile coaching è un argomento che compare sempre più spesso in articoli, presentazioni, e discussioni tra professionisti, se ne scrive e se ne discute ma spesso, in realtà, molti hanno difficoltà nel comprenderne la reale essenza.
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In parole povere, l’agile coaching in che cosa consiste?
Per capire cosa tratta l’agile coaching, prendiamo ad esempio un qualcosa che tutti conosciamo e che soprattutto nel nostro paese è oggetto di culto: il calcio.
E’ ben noto il ruolo che l’allenatore della squadra ricopre e l’importanza che esso riveste, tant’è vero che, seppur molto importanti sono le capacità dei calciatori, chi 
guida la squadra ha un ruolo primario.
L’agile coach, riportato alla nostra realtà aziendale, è colui che aiuta e supporta l’azienda e il team di lavoro ad adottare e migliorare metodi e processi aziendali, permettendo all’impresa di ripensare il proprio modo di svilupparsi e aprendola al cambiamento. Un’impresa che mira a diventare agile deve cambiare la propria cultura e le abitudini del proprio team a tutti i livelli dell’organigramma aziendale. L’agile coach motiva la propria squadra e la sostiene nelle fasi di transizione adattando le metodologie in relazione al singolo contesto aziendale. Per questo motivo l’agile coaching si adatta bene sia alle grandi aziende che alle PMI che, del resto, costituiscono la quasi totalità del tessuto imprenditoriale italiano.
Il mondo del lavoro e il modo di fare impresa è cambiato, pertanto, rispetto al passato, più che sul ”cosa e quanto produrre” è importante il modo in cui lo si fa.
L’azienda è fatta di persone e parte integrante del lavoro dell’agile coach si fonda sulle relazioni aziendali, all’interno e all’esterno dell’azienda. Sotto l’aspetto della gestione delle persone presenti in azienda, in passato, il punto cruciale su cui si insisteva era la motivazione, motivare il proprio team.
L’idea della motivazione non è del tutto sbagliata, ma il mondo è in continua evoluzione, le persone cambiano e il contesto aziendale deve adattarsi al cambiamento, la migliore motivazione è rendere il proprio team partecipe e auto-organizzato. La motivazione deve essere attuata in modo tale da incentivare le persone attraverso il coinvolgimento, permettere al proprio team di sentirsi parte del sistema impresa. Affinché le persone si sentano realmente partecipi devono riuscire a percepire che ciò che si sta creando lo si sta facendo insieme. Ben venga l’incentivo economico e/la promozione ma da soli non bastano se il team non è coeso e non si sente un tutt’uno con l’azienda.
L’agile coaching interviene a tutti i livelli aziendali, dalla produzione alla commercializzazione, andando ad agire su strategie e processi, oltre che, come si è visto, sull’area people operation.